Quand on monte une entreprise, il arrive que l’on soit seul pendant un temps. Il n’y a alors qu’à se discipliner et décider d’une ligne de conduite pour faire ses premiers pas. Mais, à mesure du succès de son entreprise, celle-ci grandit, soit en employant des membres de la famille, soit des employés venus de l’extérieur. Et la ligne que le dirigeant s’imposait à lui-même, il doit maintenant la faire adopter par d’autres. C’est là que se pose une difficulté majeure, car le fait d’être le patron ne confère pas automatiquement l’autorité pleine et entière sur ses employés. Comment acquérir cette autorité et faire en sorte qu’elle soit suivie plus par l’accord que par la contrainte ?

Cette autorité, que l’on appelle leadership, est la capacité non seulement à donner des ordres – puisque tout le monde peut le faire -, mais à être suivi en conscience. Les employés ont leur propre vision de ce qu’ils veulent ou ne veulent pas faire, et ils ont besoin d’être convaincus de la justesse des décisions prises dans la mesure où elles les affectent. Exercer une autorité juste, c’est diriger en faisant appel à la raison de ses employés, et en communicant suffisamment pour les inclure à leur niveau dans la compréhension des décisions qui modèlent l’avenir de l’entreprise et leur quotidien. Il ne s’agit pas de rechercher à tout prix le consensus, car un leader est avant tout attendu sur sa capacité à trancher. De l’éthique du leader découle la culture de toute l’entreprise, et il est de sa responsabilité de montrer une capacité à faire face aux difficultés sans les fuir, et à rectifier le tir dès que nécessaire. C’est la « sortie de la neutralité », la capacité à s’impliquer et à trancher, qui doit exister chez le leader pour émuler ses équipes.

Mais pour être suivi sur le long terme, le leader doit avant tout se faire comprendre, car s’il ne valorise pas suffisamment l’intelligence de ses collaborateurs, il risquera de se trouver face à une inertie silencieuse mais grandissante avec le temps. Et dans le même temps, il doit valoriser ses collaborateurs en les faisant bénéficier des gains autant qu’ils ont participé à l’effort. Car un leader ne peut longtemps conserver son autorité s’il ne paie ses collaborateurs qu’avec des mots, sans les promouvoir, et sans redistribuer certains gains lorsque l’occasion le demande et le permet.

En un mot, une autorité juste ne peut exister sans la transparence. Il est normal que le leader ne dévoile pas toutes ses stratégies, et les collaborateurs ne lui en tiendront jamais rigueur tant que cela n’a pas de conséquences sur leur bien-être. Mais pour bénéficier de la bonne volonté d’équipes sans cesse plus grandes, il importe de faire en sorte que chaque maillon de la chaîne sente qu’au-delà de sa contribution, son intelligence est estimée. Il acceptera d’autant plus facilement les décisions parfois difficiles quand toutes les cartes ont été posées sur la table, car il y aura été associé de près ou de loin.

By Jean-Luc KONAN, PDG du GROUPE COFINA